中国家电行业在经历了多年的高速增长后，已进入存量竞争与结构性升级并存的关键阶段。格力电器、美的集团、海尔智家作为传统三巨头，与后来者小米集团共同构成了“三王一后”的竞争格局。四家企业因资源禀赋、领导者风格以及市场定位的差异，走出了四条截然不同的战略路径。
“买买买”的美的集团
美的集团的发展史，其实一部并购发展史。近十年来，美的集团一直在扩张业务版图，从家电、新能源、医疗再到工业机器人，包罗万象。从2016年开始，美的集团展开了一系列的并购，相继收购库卡集团、控股东芝白电、收购以色列Servotronix（高创）公司，购入菱王电梯、合康新能、科陆电子等公司。这种“买买买”的发展模式，使得美的集团的规模快速膨胀。
然而值得警惕的是，美的集团曾经引以为豪的“全品类战略”正在遭遇边际效益递减。从空调、冰箱到小家电，产品线覆盖所有家电领域，但却多而不精、散而不聚。仅家电产品品类，美的集团的SKU数不胜数，同类产品之间的内耗十分严重。以电饭煲为例，型号数量多到惊人，许多型号销量小、不赚钱、质量差，对美的品牌产生极大的负面影响。美的集团董事长方洪波曾多次削减SKU，但成效不佳。
一直以来，美的集团以“狼性”文化著称，其独特的事业部制是其快速崛起的核心密码。然而，随着规模日益扩大，这种“朝小野大”的管理体系，让美的集团很容易陷入“山头文化”、“大企业病”。在狼性文化驱使下，每个事业部都有扩张的动力，但是如果扩张失序，就会形成内耗的局面。
据奥维云网的数据显示，在空调领域，格力的线上零售额超过美的，位居第一；在冰箱领域，海尔的市场占有率是美的的三倍；在小家电领域，小米生态链对美的造成极大威胁。如果美的无法将“大而全”无法转化成为“强而精”，那么就会出现“营收虚胖”、“利润羸弱”的局面。
在市场日趋饱和的大背景下，美的集团的传统家电业务增速大幅下滑。2024年财报显示，美的集团空调业务同比仅增长1.3%，冰箱与洗衣机业务增长更是跌至0.8%。空调、冰箱、洗衣机三大品类贡献了62%的营收，但利润贡献率不足50%。
主营业务的放缓，暴露了美的集团长期存在的“品牌低端”、“以量换价”的结构性问题。在第二增长曲线上，美的集团的表现也差强人意。引以为傲的库卡机器人业务，出现了营收下滑、亏损持续扩大的“双杀”局面。在万元以上的高端家电市场，COLMO的市场占有率仅为9%，仅为卡萨帝的1/5。智能家居业务，美的集团仍停留在初级阶段，营收占比仅为8%。
随着业务的多元化和全球化，美的集团的管理和运营变得越来越复杂，决策日渐冗长且低效，削弱了企业的灵活性和反应速度。
中年危机的海尔智家
相较于格力电器、美的集团，海尔智家的利润增长放缓趋势十分明显。2024年，海尔智家归母净利润仅为187.41亿元，而同期，格力电器归母净利润高达321.85亿元。
2024年是海尔智家营收增速最低的一年，甚至比疫情爆发的首年还要低。如果去除收购开利商用制冷业务、收购南非热水器龙头Kwikot、并表日日顺供应链等因素，海尔智家原业务的增速更慢一些。
国内白电市场进入存量周期，海尔智家想在饱和的市场杀出一条血路，并不容易。海尔智家的打法是用差异化品牌挖掘每个细分市场的潜力。
近年来，海尔智家一直在强调由高端品牌（卡萨帝、斐雪派克）、场景品牌（三翼鸟）、生态品牌（食联网、衣联网）构成的“三级品牌”战略。然而，消费者的心智资源是有限的。
海尔智家试图通过高端化、创新化的子品牌创造增量，但是培育一个新品牌需要巨大的投入，这给海尔智家带来更多的盈利压力。海尔智家的场景品牌也仍处在投入期。
2024年，海尔智家的销售费用高达335.86亿元，而同期，格力电器的销售费用仅为97.53亿元。很显然，过高的销售费用，大大侵蚀了海尔智家的净利润。
在销售模式上，海尔智家采取了独特的“人单合一”直销方式。这一脱胎于“阿米巴”的经营模式，备受媒体赞誉。然而，从数据上看，这一模式有着极大的瓶颈。
在“人单合一”模式下，海尔智家维持着庞大的销售团队。每个百位员工中，就有16个人在搞销售，而美的集团是7个，格力电器仅为3个。在人均销售额方面，海尔智家为1419万，美的集团为2657万，而格力电器则遥遥领先，人均8110万。
值得注意的是，直销对营收的贡献并不高。国内市场，直销业务贡献仅为4.4%，国外市场，贡献更低，仅为2.2%。直销模式不仅很难支撑海尔智家未来的发展，而且需要庞大的销售费用做支撑，最终对利润造成巨大影响。
海尔智家的全球化，被视为品牌出海的典范。从财报上看，海尔智家的海外占比为50.3%，已占半壁江山。
和美的集团一样，海尔智家进军海外，同样依托“买买买”。它先后将日本三洋白电业务、美国通用电气白电业务、新西兰斐雪派克、意大利卡迪（Candy）、美国开利商用制冷业务、南非热水器龙头Kwikot等众多业务收入囊中。海尔智家在海外市场上的打法很重，它不仅重金收购当地品牌，而且在当地投资建厂。然而，由于欧美市场的家电产品普及率较高，市场趋于饱和，新增用户的增长空间有限，作为“外来者”海尔智家似乎已经进入发展进入瓶颈期，成长性和利润空间却在不断收窄。
一方面，海尔智家需要提升协同整合能力，将分散在多个国家的不同品牌的文化、运营模式、市场定位进行有效融合。另一方面，国内经济环境严峻，房地产行业复苏缓慢，海尔智家的高端化、场景化、生态化之路充满挑战。
代工风波中的小米集团
在白色家电领域，空调是营收贡献最多、竞争最激烈的细分市场。近两年，小米空调的势头很猛，2024年其市场份额攀升至行业第四，仅次于格力电器、美的集团、海尔智家之后。与三大家电巨头不同，小米空调并非自产自营，而是由长虹美菱代工生产。
让人意外的是，同一台空调，长虹美菱自营品牌售价2000远，而贴牌小米集团之后，售价2500元。价格差如此之大，令人咋舌。
在代工模式下，长虹美菱为了满足小米集团的低价需求，不得不压缩成本，例如小米空调的铜管厚度从0.8毫米减至0.6毫米，导致耐久性下降。同时，产品质量把控难度加大，消费者普遍反映小米空调的制冷制热效率波动较大、温度不均、噪声超标。第三方检测机构数据显示，小米空调的日均耗电量较高，压缩机寿命较短。
曾几何时，小米集团以“小米生态链”引以为傲，但在实际运作过程中，暴露出诸多弊端。
首当其冲的是质量，小米集团参股但不控股、雨露均沾的做法，对产品质量无法做到绝对的掌握，一旦出现质量问题就会对小米品牌产生致命影响。例如，小米旗下的米家电风扇就曾出现过侵权格力的问题。
其次是内耗的问题，随着小米像八爪鱼一样四处出击，“生态链”成员之间业务高度重叠，不可避免地形成内耗。例如同为小米生态链的企业，追觅科技一纸诉状将石头科技告上法庭，指控其两款扫地机器人侵犯专利，并要求立即下架。
更大的弊端在于，小米集团过度依赖代工和“生态链”，导致核心技术的研发投入不够。尽管小米集团宣称全栈自研，强调研发、品牌和售后均由自身主导，但在实际技术合作中，核心算法仍由合作方掌握，小米工程师更多参与外观设计等非核心环节。这种合作看似双赢，但长此以往，将使小米在核心技术上受制于人。
虽然在短期内，小米集团凭借雷军的个人号召力、性价比能冲击一波销量，但在长期竞争中，由于未能掌握核心技术，必然会后劲不足，一旦出现质量问题，就会陷入巨大的危机之中。
在多个消费者投诉平台，无论是消费保平台，还是黑猫投诉平台，小米的投诉量远超格力、美的、海尔。其中，大部分投诉为产品质量问题。2024年5月26日，米家扫地机器人发生自燃事件，最后扒出是由“生态链”成员追觅科技代工。在这些投诉平台上，类似热水器熄火、洗碗机故障、电饭煲内胆脱皮等质量事故引发的投诉，举不胜举。
更令人尴尬的是，出现质量问题后，小米习惯性地甩锅给代工厂、生态链成员。不可否认，小米有着强大的公关能力，但当偷工减料成为常态、质量问题层出不穷，消费者最终会做出理性的选择。2025年3月29日，驾驶、乘坐小米集团汽车SU7的三名女生被活活烧死，事故发生前车辆处于NOA智能辅助驾驶状态。雷军说，这起质量事故，让他承受了创立小米以来的最大压力，但如果品控问题无法彻底解决，这样的人间惨剧还会继续上演。
如今的小米，以手机为切口，已经扩展至电视、洗衣机、干衣机、洗烘一体机、空调、冰箱、烟机灶具、净水器、洗碗机、空气净化器、洗地机、扫地机器人、电吹风、电风扇等全屋家电，但大部分产品都是代工。小米宣称将在武汉建立智能家电工厂，但真正的核心竞争力，并不是简单地建一座工厂，关键在于核心科技。
被低估的格力电器
格力电器在战略上更加聚焦，它一直以空调专业化为战略主轴。董明珠主导的“技术攻坚”战略，推动格力电器在光伏空调、直流变频等领域建立技术壁垒。格力电器的重资产模式与长期主义战略，使其在制造业根基、现金流稳定性上具备独特的优势。
很多格力电器的批评者只看营收规模，不看技术储备，认为格力电器的营收规模不及美的集团、海尔智家、小米集团，就武断判定它落伍了。事实上，核心技术才是决定一个家电企业能否持久发展的关键所在。
董明珠的领导风格虽具争议，但其“技术为本”的理念深刻地塑造了格力电器的基因。在行业普遍追求短期增长的背景下，格力电器每年投入巨额资金做研发。这种专注、穿越周期的研发投入，使其在空调能效标准升级、碳中和政策落地等关键节点占据先机。
格力电器在空调领域的技术积累堪称行业标杆：自主研发的凌达压缩机，打破了外资垄断，光伏空调实现了“零电费”场景，而“双向换气新风空调”则引领了健康化趋势。掌握核心科技的格力电器，无论是在空调专利数量上，还是空调科研成果上，遥遥领先于同行。超13万项累计申请专利、超7万项发明专利的雄厚储备，让格力电器成为唯一一家连续九年进入中国发明专利授权量前十的企业。
相比美的集团、海尔智家、小米集团，格力电器拥有强大的技术溢价能力。2024年，格力电器的毛利率远超竞争对手。格力电器空调节能效果显著，帮助消费者实现了“越用越省钱”的目标。如果将时间拉长在十年维度，格力电器空调的综合使用成本，秒杀同行。
在空调行业，“性价比”是一个伪命题。虽然购买小米空调，能省下几百块钱，但随着时间的推移，小米空调所浪费的电费和维修费，远远超过了当初贪便宜省下的钱。三十年来，很多空调品牌跟小米一样，以“性价比”的名义发起了一场场价格战，但最终都失败了。消费者是理性的，他们购买空调，关注的不仅仅是购买价格，还包括长期使用成本。在这样的考量下，消费者最终选择“综合性价比”更高的格力空调。
长虹是家电行业价格战的始作俑者。虽然长虹短暂地尝到了甜头，但很快就被自己发起的价格战所伤。价格战演变到最后，成为压缩成本、牺牲质量的无限游戏，游戏的每个参与者都深受其害。此后，长虹一蹶不振，最终沦落到为小米空调代工的地步。
当其他牺牲质量卷价格时，格力电器始终死守三条底线：掌握核心科技，完美产品质量，十年免费保修。它通过技术构建壁垒，通过质量建立信任，通过售后树立口碑，在三重作用力之下，格力电器的发展之路走得既稳又踏实。
很多人诟病格力的多元化战略，其实，美的、海尔、小米的多元化是基于品类的相关性延伸，而格力电器的多元化是基于技术的相关性延伸。
它对品类延伸十分小心谨慎，如果未将专业化做到极致，未能掌握绝对的技术话语权，那么宁可步伐慢一点；一旦突破核心科技，则全力推进。格力电器多元化的底层逻辑是：核心技术的延伸性和空调业务的协同性。
例如，格力电器所掌握的空调核心技术，同样可以用到洗衣机、冰箱上，相关性极高；格力电器布局智能装备、芯片，则是为了满足空调智能化的需求，确保核心零部件的安全。
格力电器的价值被市场低估，核心在于“技术护城河”未被充分定价：空调领域的绝对领先地位，重资产投入的技术积累，现金流的稳定性，均构成了抗周期的能力。随着智能家居场景化、全球化战略的深化，格力电器将从单纯的空调企业转型为全球健康家电解决方案提供商。
当前，格力电器的市盈率不到8倍，显著低于美的集团（14倍）和海尔智家的（12倍），这与其现金流质量和技术储备形成背离。市场过度关注其空调存量规模，却低估了以下三点：技术复用潜力——空调核心技术可延伸至家庭生活场景和工业温控场景；渠道网络价值——中国最完整、覆盖度最广的城乡家电服务网络；品牌信任度——三十多年来积累下来的用户口碑和服务满意度。
充沛的现金流为长期研发投入提供了保障，而高额的利润分红则为股东带来了丰厚的回报。随着全屋家电战略的持续推进，格力电器的价值将会被重估。
未来家电行业的竞争将聚焦两大维度：技术纵深与生态广度。美的集团、海尔智家试图通过多元化与全球化覆盖更多市场，小米集团以生态链构建用户入口，而格力电器则重点放在技术突破与垂直领域深耕。历史经验表明，在制造业领域，长期主义者终将胜出——伟大的公司，从来不会依赖短期的营销，而是源于精益制造与技术积累。真正在技术、制造、渠道上构筑壁垒的企业，终将在行业洗牌中凸显价值。
可以看出四大巨头中，格力电器是最被低估的一个，其市盈率落后于美的集团、海尔智家、小米集团，长期在个位数徘徊。在中国家电行业的激烈竞争中，格力电器一直被贴上“空调单极依赖”、“多元化乏力”的标签，这种表面的认知，掩盖了格力电器独特的战略逻辑和潜在价值，陷入“先入为主”、“以偏概全”的误区。
